Business failure - Ministry of Development conference

Organised by the Ministry of Development, the conference focused on business culture in Poland in the context of the government's New Opportunity Policy (PNS) programme. This is a development programme that comprehensively addresses the issue of business management in a crisis situation and issues related to the liquidation of enterprises.

Głównymi celami PNS są: zapobieganie sytuacjom kryzysowym przedsiębiorstw poprzez uruchomienie systemów wczesnego ostrzegania, ograniczanie ryzyka likwidacji przedsiębiorstw poprzez pozasądowe i sądowe formy naprawy i restrukturyzacji, sprawne przeprowadzenie likwidacji przedsiębiorstw oraz wsparcie ponownego podejmowania działalności gospodarczej – tzw. nowy start. Warto o niej napisać wkrótce szerzej, a dzisiaj chciałbym skupić się na jednej z części spotkania.

The final panel discussion of the conference, entitled 'Failure and fall in business - how to survive, learn lessons and move on', was an opportunity to talk about approaches to mistakes, failures and how to recover from them. It was attended by a group of business practitioners - entrepreneurs, advisors or business coaches. Thanks to an invitation from the organisers, who found me to host the FuckUp Nights meetings, I had the opportunity to lead this discussion.

During the bulk of the discussion, we talked about failure in the context of entrepreneurs. We did not make a distinction between a startup and 'simply' running a smaller or larger company - both topics are very similar and were treated simply as 'entrepreneurship'. To a slightly lesser extent, but just as interestingly, the discussion was about the attitudes and role of managers towards mistakes and failures in the organisations or teams they lead.

Jedną z obserwacji, które pojawiły się już w trakcie wcześniejszych spotkań na konferencji, i która została też jasno opisana na omawianym panelu było to, że zamykanie firm jest takim samym aspektem przedsiębiorczości jak ich otwieranie. Zamknięcie firmy nie koniecznie może być porażką. Może być sposobem na jej uniknięcie. Bo porażka może mieć różne oblicza. Dla jednych będzie nią utrata pieniędzy, dla innych nie zrealizowanie swoich celów (częściowo lub całkowicie). Dla jeszcze kogoś innego utrata zdrowia czy kontaktów z najbliższymi w efekcie nadmiernego poświęcenia się biznesowi.

What kind of 'failures' can entrepreneurs or managers not afford? Various mistakes can be made - some of them may be forgivable or understandable, but an abuse of trust is extremely difficult to make up for. And in tough times, an entrepreneur with a poor reputation will not be able to cope. So trust and reputation are qualities that you cannot afford to lose in business. Especially if they are associated with our name, with our brand.

Jedno z pytań panelu dotyczyło różnic w podejściu do błędów i porażek między przedsiębiorstwami polskimi i zagranicznymi. Postawiona została teza, że w dużych firmach, w zależności od kultury organizacyjnej, podejścia te mogą byś różne. P. Robert Loranc słusznie zauważył, że w tej chwili to podejście się ujednoliciło. Pracownicy dużych korporacji często pochodzą z różnych krajów, przychodzą z różnorodnych innych firm. Swój wpływ ma też panujące od kilku lat przekonanie, przekazywane na korporacyjnych szkoleniach, że „prawo do popełniania błędów” jest czymś normalnym we współczesnych organizacjach. Bez niego nie ma kreatywności czy innowacyjnych produktów. Oczywiście wszystko ma swoje granice i warto mieć świadomość, że porażka porażce nie równa. Inaczej zostaniemy potraktowani, jeśli spróbujemy zrobić coś nowego i nam się nie uda czy też raz zaniedbamy jakiś obszar. A zupełnie inaczej, jeśli naszą postawą czy zachowaniem doprowadzimy do strat, będziemy powtarzać te same błędy czy postąpimy niezgodnie z prawem.

Short, to the point and very interesting was the answer to the question: "Who is responsible for the failures of teams or employees". It was: the boss. And it did not provoke any discussion. It is the boss who is responsible for what happens in the team, how prepared the employees are to perform their tasks, what skills they have, what attitudes they display. He or she is the one who should react early on to irregularities, fill in the gaps, take care of the necessary resources. He or she should also react to inappropriate behaviour and, if it is repeated, even dismiss the person in question. So that the team or the company does not fail as a whole because of one or a few misbehaving individuals. That is his role.

Interviewees also pointed out that entrepreneurial failure is often not only their personal challenge, but also a problem for employees. To a certain extent, entrepreneurs also affect the people they give their jobs to with their decisions. A bad business move, neglecting payment liquidity can mean, for example, a lack of funds for salaries. Another panellist noted that an entrepreneur must first of all take care of his or her own basic needs and only then take care of the needs of others. A bit like training aeroplane passengers - in the event of an accident, a parent must first put on an oxygen mask for himself and only then for his child. If they don't, they may, for example, lose consciousness and not be able to help others. The analogy is interesting and I am curious to hear your views on it.

W trakcie rozmowy na temat wsparcia przedsiębiorców w „wychodzeniu z porażek” p. Maciej Roch Pietrzak wskazał, że często właściciele firm czekają zbyt długo z uruchomieniem programów restrukturyzacyjnych. I nie chodzi tutaj o windykację zadłużenia czy zwolnienia pracowników, ale o transformację biznesu z aktualnego, problematycznego stanu, na zdrowszy, dający szansę kontynuowania działania firmy. Czasami wystarczającą pomocą jest umożliwienia pozyskania stosunkowo małych środków finansowych, pozwalających na utrzymanie płynności. Lub skorzystanie z możliwości odroczenia płatności ZUS. W niektórych sytuacjach drobne rzeczy, ale wykonane w odpowiednim czasie, kiedy jeszcze nie ma potrzeby „ratowania” firmy, są w zupełności wystarczające, aby zapobiec upadkowi i podtrzymać jej działanie. Możliwości takie częściowo już istnieją, a będzie ich coraz więcej dzięki wspomnianej już Polityce Nowej Szansa i znowelizowanej ustawie „Prawo restrukturyzacyjne”.

W dyskusji padło też stwierdzenie, że „restrukturyzacja firmy” jest traktowana jako pewnego rodzaju stygmat – obciążający firmę w oczach partnerów czy banków. Ratunkiem na to mogą być zaufanie i reputacja, o jakie przedsiębiorcy muszą wcześniej zadbać. Pomaga też wsparcie udzielone przez organizacje doświadczone w przeprowadzaniu restrukturyzacji. Przy czym warto zauważyć, że podobnie jak „nie każdy pociąg do PKP”, tak samo np. nie każdy prawnik zna się na restrukturyzacji na tyle dobrze, aby pomóc przeprowadzić taki proces skutecznie. Dlatego warto skorzystać z pomocy fachowców.

An interesting theme emerged at the end of the meeting, as a result of a question from the floor. One of the listeners noted that numerous institutions supporting start-ups prepare entrepreneurs in organisational, administrative, accounting and legal terms, or help them raise funds for their activities. None of these institutions, however, prepare them for... the end of their business.

W kontekście znanej statystyki, że w Polsce 8 na 10 firm upada w pierwszych dwóch latach swojej działalności, jest to bardzo praktyczne spostrzeżenie. Dla mnie wniosek był jeden – do pakietów pomocy początkującym przedsiębiorcom należy koniecznie włączyć „apteczkę pierwszej pomocy” (nazwa za p. Maciejem Rochem Pietrzakiem), zawierającą informację, kiedy i do kogo należy zwrócić się po wsparcie w przypadku zaobserwowania symptomów trudności w działalności przedsiębiorstwa. To pozwoli na zapobieżeniu upadku firmy, a w najgorszym razie na takie jej zamknięcie, aby zminimalizować związane z tym ewentualne straty i problemy właścicieli czy udziałowców.

I regret that the meeting could not have lasted longer. The information presented above is only part of the very large amount of knowledge and opinions that the panellists shared with the audience. Knowledge that is all the more valuable because it comes from practical experience and my own observations. I have described those points that were particularly memorable to me - hence a certain selectivity of topics. I hope to participate in future similar events and equally engaging discussions.

Wydarzenie, które odbyło się 9 grudnia 2015 roku, zorganizowane zostało przez Departament Innowacji i Przemysłu w Ministerstwie Rozwoju. W opisywanym panelu dyskusyjnym udział wzięli pp.: Marta Zięba-Szklarska (założyciel i CEO, Świat Kadr), Edward Połaski (Prezes, Fundacja Małych i Średnich Przedsiębiorstw), Robert Jasiński (przedsiębiorca i doradca biznesowy), Robert Loranc (Prezes Zarządu, CEO, LORANC & PARTNERS Sp. z o.o.), Marcin Osman (założyciel i właściciel OSM Consult Sp. z o.o.) oraz Maciej Roch Pietrzak (Prezes Zarządu, PMR Restrukturyzacje S.A.). Za wsparcie w organizacji panelu dziękuję p. Agacie Wancio, Głównemu Specjaliści z Departamentu Innowacji i Przemysłu Ministerstwa Gospodarki.